反擊美蘇霸權,家電制造商忙渠道復辟

　　越來越多的本土家電制造商選擇“渠道復辟”，作為對國美蘇寧們霸權的明確反擊。

　　張瑞敏終于說出了他對家電零售商的失望。盡管對于眾多制造商來說這是一個眾所周知、心照不宣的秘密，但由這位制造產(chǎn)業(yè)的旗幟性人物說出，還是在2006年年末掀起了一場地震。

　　“國內家電大連鎖商近年來表現(xiàn)出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求，離企業(yè)最本質的東西—顧客的需求卻越來越遠。”2006年9月，海爾集團CEO張瑞敏應邀在“重慶市第四屆高層質量論壇”做主題演講，此言一出，市場為之震動。這位家電業(yè)大佬首度公開表達對海爾受制于家電渠道商的強烈不滿，這讓過去兩年來制造商與零售商之間暗流涌動的緊張關系再度升級。

　　事實上，僅僅在三、四年前，擁有強勢的品牌以及強大的終端網(wǎng)絡的海爾一直保持著可觀利潤，對于新興的大型家電零售商并不以為然。但是，2003年卻成了海爾的轉折點。這一年海爾銷售收入幾乎停滯，比2002年同期僅僅增長了1.17%，而同期利潤卻下降了7.08%。在反思何以失利的原因時，海爾認為其一是由于過于依賴傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)以及由代理商開設的專賣店，忽略了國美、蘇寧等新興零售商的異軍突起。由此，海爾迅速扭轉其對家電零售商的倨傲姿態(tài)，雙方轉而展開了密切合作。

　　“2003年可以說是家電廠商和家電連鎖商關系的轉折年?！眹鴦赵喊l(fā)展研究中心家電產(chǎn)業(yè)研究專家陸刃波說。當年制造商們反思的主題是術業(yè)有專攻，應該把制造之外的事交給最專業(yè)的企業(yè)去做。

　　于是人們看到，以海爾為旗幟，多數(shù)家電廠商紛紛大幅削減自己的渠道投資、經(jīng)銷商隊伍。甩掉巨大的營銷成本后，那一年的家電廠商們的財務報表亦好看不少。

　　轉型的“后果”很快顯現(xiàn)出來。迅猛擴張的“國美們”開始轉而“挾渠道以令廠商”，在采購價格、促銷方式、進場費用等方面呈現(xiàn)的話語權非常強勢。2004年和2005年公布的年報使業(yè)界呈現(xiàn)出一片震驚，家電零售商利潤大幅增長，而制造商卻紛紛陷入利潤危機。

　　究竟原因何在，是制造商經(jīng)營不善，還是不堪下游零售商的“盤剝”？在業(yè)界對此爭論不休時，制造商已經(jīng)用腳做出了選擇：海爾、TCL、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度，當專業(yè)化分工已經(jīng)成為全球企業(yè)的共識時，中國家電企業(yè)卻在重回自建渠道的老路。這股“逆流”會將制造商和零售商的未來帶往哪里？誰又會是輸家？

　　學習格力好榜樣

　　“如果跟國美等大賣場大面積合作，可能很多企業(yè)死得更快。”今天重新回味時任格力電器總裁的董明珠的這句話，可能制造巨頭都會心生感慨。

　　2006年底董明珠給《中國企業(yè)家》又算了一筆賬，“今年的原材料漲價很多，一個空調平均會有5-6公斤左右銅管，這就300多(元)了，還沒有算壓縮機、電機、鋁、塑料的漲價。所以，作為工廠不漲價根本不行。但是，這些大的連鎖店卻抵制漲價。作為流通企業(yè)，在這種緊要關頭，不是跟企業(yè)共渡難關、同舟共濟，卻反還掐人家一把，這樣企業(yè)不被搞死才怪。”

　　在董明珠說出這番話時，格力電器已經(jīng)與國美相互封殺了近三年。2003年由于和國美在采購價格上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器斷然退出了國美渠道。當年，對于格力此舉，制造商和零售商都下了類似的結論：“自取滅亡”。但三年后結果令他們瞠目結舌。格力電器(.SZ)主營收入由2003年的100.42億增長至2005年的182.48億，凈利潤相應由3.43億增至5.10億。在被稱之為“寒冬”的2006年冷凍年度中，格力的表現(xiàn)尤為搶眼，其前三季度主營收入同比增長高達40%，凈利潤高達4.97億元人民幣，而同期海信電器(.SH)和深康佳(.SZ)贏利不足1億，TCL(.SZ)巨虧約7億，呈現(xiàn)上漲勢頭的四川長虹(.SH)和青島海爾(.SH)贏利分別為2.21億和2.69億。

　　事實勝于雄辯。格力的主要精力花在了三、四級城市，逐漸形成了以城市為中心、以縣市為基礎、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網(wǎng)絡。由于對自有經(jīng)銷渠道強有力的控制力，格力可以采取靈活的價格和渠道政策。而此時正逢一級城市空調市場已經(jīng)飽和，國美、蘇寧等在三、四級城市十分有限。如此退出國美后，依賴20年來自有的強大的營銷網(wǎng)絡，格力收獲的滾滾而來的利潤讓其他收成單薄的制造商們艷羨不已，學習格力好榜樣的風潮亦自此在制造商中暗暗清晰。

　　2005年，張瑞敏高調表示，將投巨資重建海爾產(chǎn)品直接面對顧客的營銷結構，此后海爾開通了網(wǎng)上購物、專賣店，并加強了原有的經(jīng)銷商隊伍建設，還開始有意識地在全國范圍內布局建立專賣店。

　　2006年底海爾開始在全國約20座城市進行選址，以建立覆蓋重點市場區(qū)域的形象體驗中心。其中，上海形象體驗店的面積初步規(guī)劃為3000平方米。幾乎接近國美、蘇寧新開門店的平均單店面積，顯然，這一渠道勢必分流家電賣場的銷量。這是張瑞敏的反思與行動。按照他的說法，“海爾等國內家電企業(yè)，現(xiàn)在利潤像刀片一樣薄，再被國內大連鎖收取入場費等不合理費用，很難與國際對手競爭。”海爾集團副總裁周云杰則表示，“應該說，在四個連鎖渠道里邊，海爾占的比重都是第一大供應商，但是話語權卻依然有限?！睘榱丝购馇郎痰囊种?，海爾與零售商都采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式購貨，盡量減少渠道商壓款扣款。但張瑞敏顯然并不滿足于此。

　　由于形象體驗店在20座城市同時推出，這意味著海爾將為此承擔不小的資金壓力。現(xiàn)在海爾義無反顧再次背起了營銷成本包袱，其決心之大可見一斑。而更讓零售商擔心的是，海爾的示范會不會引發(fā)“多米諾骨牌”效應？

　　今年4月，美的集團董事局主席何亨健率領美的高層，考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市的市場后宣布，與經(jīng)銷商合資成立8家銷售公司，而格蘭仕的合資銷售公司與其不分先后，這一模式的有效性在格力電器已經(jīng)驗證，此外格蘭仕計劃今年在三、四級市場發(fā)展400-500家專賣店，實現(xiàn)“深度分銷”；創(chuàng)維在江浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)“試水”加盟店；美的將三、四級市場發(fā)展專賣店列入工作重點；榮事達廚衛(wèi)家電“體驗式生活館”至今年5月已開了近百家……

　　零售商下沉的速度太慢了

　　或者這一波“渠道復辟”風潮，不能簡單地被理解為制造商對零售商的“反抗”而導致的“退守”或“逆流”，規(guī)避風險和完善通路仍是理性的制造商們做出決定的重要依據(jù)。

　　事實上，大型家電零售商基本上壟斷了占家電零售業(yè)60%的一、二級市場，制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的門戶平臺。據(jù)了解，目前大賣場的銷售額普遍占國內大型家電制造商整體銷售額的20%-30%。即便是表現(xiàn)良好的格力，在脫離國美等主流大賣場后在一線城市的表現(xiàn)也不盡如人意。據(jù)國家信息中心信息資源開發(fā)部最新公布的數(shù)據(jù)，截至2006年8月，格力在重點城市空調零售市場銷售額的占有率僅排名第三，低于海爾空調的18.35%和美的空調的17.38%。

　　近年來由于一、二級市場漸趨飽和，制造商們不約而同地將目光瞄準了三、四級市場，甚至更加邊緣的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)市場，占領農村是制造商未來競爭的關鍵。在陸刃波看來，三、四級市場占據(jù)約40%的市場份額；這些地方雖然消費能力不強，但由于人口基數(shù)大，所以消費總量并不低，而且其消費潛力仍持續(xù)走高不容小覬?！坝绕湓诟偁幖觿　⒊杀靖邼q、國際化通路并不順暢的行業(yè)環(huán)境下，對國內家電制造商來說，適當調整渠道發(fā)展戰(zhàn)略，通過自建渠道等方式來拓展這一部分的市場空間，另謀出路，雖是不得已而為之，卻也算是明智之舉?！?/p>

　　但在這些區(qū)域，家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴張，在2005年，國美新增門店143家，蘇寧新增140家，永樂將其勢力范圍由34個城市擴張到72個，門店數(shù)則由2004年的92家增加至193家，但他們極速擴張的區(qū)域集中在一、二級城市，甚至集中在競爭對手周圍，對那些消費密集度較小、總體容量較大的農村市場卻鮮有觸及。如此，在大城市密集的門店正使競爭變得越發(fā)激烈，而在廣闊的農村市場，家電制造商則根本無法依賴零售商，對這個代表未來、競爭對手卻十分有限的市場，哪一個制造商愿意拱手讓人？

　　而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據(jù)一、二級市場的同時，營銷重心迅速下沉的主要策略。“針對不同市場情況，我們會整合分公司、代理制、直供制、專賣店等多種模式推進銷售。只要是有利于推進銷售的模式，都可以利用起來。”格蘭仕副總裁陳曙明向《中國企業(yè)家》介紹說，格蘭仕2007年將在四川、遼寧、山東、河南、福建、陜西等14個地區(qū)試點，因地制宜成立合資或全資的銷售公司?！拔覀儧]有理由拒絕任何一個有效的通路。不管是國美，還是經(jīng)銷商或專賣店，或者其他可能的方式。”創(chuàng)維CEO張學斌的想法代表了很多企業(yè)的觀點。

　　TCL則代表另外一種典型，既然零售商利潤如此豐厚，TCL早期開拓彩電市場時本來已建立了強大終端網(wǎng)絡，何不以此為基礎轉而投身零售，一方面可以規(guī)避過往遭受的零售商的盤剝，另一方面可以成為其他競爭對手的銷售平臺，并由此獲取豐厚利潤。2005年TCL出資2億元與其他幾家制造商合資打造了“幸福樹”多品牌連鎖賣場，至今已擁有180個加盟連鎖店，年分銷能力高達18億元，而其市場定位正是“國美們”尚未涉及的三、四級城市。

　　由此與國美和蘇寧“交惡”的TCL，當然不肯就這樣簡單放棄一、二級市場，就在國美永樂合并之后，TCL加速向國美電器靠攏。10月22日，TCL集團總裁李東生親率20余名高管造訪國美電器總部，經(jīng)過四個多小時的秘密會晤后，雙方宣布結成新型“最可信賴”的戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過信息對接和包銷定制等方式將上下游資源進行有效整合。此前一個月，李東生秘密拜訪過蘇寧，并簽訂了與此內容相類似的合作協(xié)議。

　　對于家電業(yè)這股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦備感壓力。蘇寧電器總裁孫為民顯然也注意到了這一趨勢，他向《中國企業(yè)家》表示，“的確是有這么一股風潮，比如格蘭仕、TCL、美的等，都紛紛通過成立合資銷售公司或者開設品牌專賣店，來加強在三、四級市場的渠道通路，從而形成互補?！?/p>

　　期待顛覆者

　　2006年底，催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業(yè)格局的突然轉變。由于2006年7月下旬第一大零售商國美成功并購第三大零售商永樂，此前呈均衡競爭的態(tài)勢迅速被打破，新國美擁有了更加強大的談判籌碼。這使多數(shù)制造商迅速陷入恐慌，令他們最為擔心的是盤剝惡夢會否由此加劇。

　　某彩電企業(yè)向《中國企業(yè)家》算了一筆賬，“進入新開賣場首先要交5萬元的進場費，選好的展臺要10萬-15萬元，展臺裝修要6萬-7萬元，豪華展廳要花費20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達600余家，制造商為此支付的費用可想而知。盡管對這些亂收費項目，商務部已經(jīng)出臺相關政策予以限制，但由于賣場資源有限，制造商之間勢必相互爭奪，這些限制收效甚微。據(jù)業(yè)內人士透露，目前連鎖大賣場的銷售成本一般占制造商銷售收入的11%-12%之多。

　　而一旦無法滿足對方的要求，就可能面臨著被清理出賣場的可能。即使是強勢的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國美停賣一天的處罰。2006年11月底，在國美永樂合并慶典上，海爾副總裁周云杰就告誡制造商，“面對新國美新的議價能力，不要抱怨，要接受挑戰(zhàn)。”海爾的積極應戰(zhàn)對制造商的啟迪作用可想而知，而假如你沒有海爾運作體驗店的資金能力和勇氣的話，把雞蛋放在不同的籃子里以規(guī)避風險，肯定是最好的辦法。

　　“不管是自建門店也好，還是與經(jīng)銷商合資實現(xiàn)利益捆綁也罷，其實制造商調整銷售政策的深層原因，無非是為了減少企業(yè)對單一渠道的依賴，從而在競爭中贏得更多的話語權?！痹蜹CL銷售公司營銷副總的深圳市深遠顧問機構董事長杜建君認為。

　　美的制冷集團總裁方洪波對《中國企業(yè)家》坦言，美的此前曾經(jīng)嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發(fā)現(xiàn)其成本太高，因此，“美的將不會自建渠道。我們會堅定地走專業(yè)化分工道路，專注于制冷家電的制造。”但是，美的會有意識地將通過國美等大賣場銷售的產(chǎn)品份額控制在一定比例以下。

　　現(xiàn)如今，制造企業(yè)重新自建渠道的風險可想而知。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，“廠家自建渠道并不一定能帶來費用的節(jié)約及效率的提升，卻有可能由于渠道建設與管理成本太大而背負一個沉重的包袱，反應速度也隨著網(wǎng)絡的過大而趨于臃腫，造成渠道反應速度慢，經(jīng)營效率低下。同時，三、四級市場的分散，也考驗家電廠商的遠程管控能力。”

　　“我們當然希望能夠揚長避短，集中所有的資源在我們最擅長的制造領域?！睆垖W斌無奈地表示。在采訪中，不少企業(yè)都表達了相似的觀點：“與國美的合作是一種很低層次的合作，先交進場費，展臺自己布置，銷售人員和促銷費用都由企業(yè)承擔。國美所做的，只是圈了一塊地而已?！?/p>

　　陸刃波對此評價說，“中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力，只能通過價格戰(zhàn)略，通過將成本轉嫁給廠家，取得自己的‘擴張’成本。而在這個過程中，并沒有實現(xiàn)價值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩(wěn)定的，一旦有新的模式出現(xiàn)，就很容易被取代。”

　　“我們都在期待著新的渠道模式出現(xiàn)，而且我相信時機絕對不會太遙遠，比如網(wǎng)絡銷售。”據(jù)張學斌透露，已經(jīng)有不少機構主動與創(chuàng)維商談類似合作，但是“目前還沒看到相對成熟的贏利模式”。